โดย ดร.บุศ @mba kku

โมเดลธุรกิจหลักๆมี 5 แบบ (แพทเทิร์น) แต่ละแพทเทิร์นถูกพัฒนาจากแนวคิดทฤษฎีต่างๆ คือ การแยกส่วน (Unbundling), หางยาว (Long Tail), แพลทฟอร์มสองด้าน (Multi-Sided Platforms), ฟรี (FREE), และ รูปแบบธุรกิจแบบเปิด (Open Business Models) และแน่นอนว่าในอนาคตอาจจะมีแนวคิดทฤษฎีเกิดใหม่ที่นำเอาเป็นพื้นฐานในการพัฒนาโมเดลธุรกิจต่อไปได้อีก

ตอนนี้ขอแนะนำ แพทเทิร์น #1 The Unbundled Corporations การแยกส่วนธุรกิจภายในองค์กร

แนวคิดของการแยกส่วนองค์กร (unbundled corporation) โดยจอห์น เฮเกลและมารค ซิงเกอร์ (John Hagel and Marc Singer, 1999) ทั้งสองเชื่อว่า โดยพื้นฐานแล้วธุรกิจแบ่งออกเป็นสามประเภท คือ ธุรกิจประเภทที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์ ธุรกิจที่เกี่ยวกับนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ และธุรกิจที่เกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐาน แต่ละประเภทจะมีความสำคัญทางเศรษฐกิจ การแข่งขัน และวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ทั้งสามประเภทธุรกิจสามารถรวมกันอยู่ใด้ภายในองค์กรเดียวกัน แต่ที่ดีที่สุดคือ ทั้งสามประเภทธุรกิจนี้ควรจะอยู่แยกกันเพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งของผลประโยชน์(conflict of interests) หรือเกิดการทีจะต้องสูญเสียบางอย่างเพื่อให้ได้มาบางอย่าง (tradeoffs)

แนวคิดนี้ สอดคล้องกับ Treacy and Wierserma ที่เสนอแนะว่าองค์กรธุรกิจควรจะมุ่งเน้นที่จะสร้างคุณค่าอันใดอันหนึ่งในสามอันให้ดี คือ ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน (Operational Excellence) ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ หรือการดูแลลูกค้าอย่างใกล้ชิด

เฮเกลและซิงเกอร์อธิบายธุรกิจการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าว่า คือการหาลูกค้าเป้าหมาย การเปลี่ยนลูกค้าเป้าหมายให้เป็นลูกค้า และการสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า ในขณะที่ธุรกิจนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์บริการใหม่ที่ดึงดูดใจ ส่วนธุรกิจโครงสร้างพื้นฐาน หมายถึงการสร้างและบริหารจัดการแพลทฟอร์มให้รองรับการทำงานที่ซ้ำๆจำนวนมากได้

ทั้งสองคนมองว่าองค์กรควรจะแยกทั้งสามประเภทธุรกิจนี้ออกจากกันในการบริหารจัดการภายในเนื่องจากธุรกิจแต่ละประเภทถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยที่แตกต่างกัน มีความขัดแย้งกันในแง่ของผลประโยชน์ ทำให้หากบริหารจัดการรวมกันภายใต้โครงสร้างองค์กรเดียวกัน จะทำให้เกิดการสูญเสียบางอย่างเพื่อแลกกับบางอย่างตลอดเวลา (trade-offs)

ธนาคารแห่งหนึ่งในประเทศสวิสที่ให้บริการดูแลบริหารจัดการความมั่งคั่งให้กับคนรวย เป็นที่รู้กันว่าอุตสาหกรรมนี้ค่อนข้างนิ่งๆและอนุรักษ์นิยม แต่อย่างไรก็ตามเมื่อช่วง 10 ปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมนี้ก็เปลี่ยนแปลงไปค่อนข้างมาก โดยดั้งเดิมแล้ว สถาบันการเงินที่ทำ private banking มักเติบโตในแนวดิ่ง และดำเนินกิจการตั้งแต่ การบริหารความมั่งคั่ง (wealth management) นายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์ (brokerage service) ออกแบบบริการการเงิน มีเหตุผลสำคัญหลายประการที่ทำให้ธนาคารเลือกที่จะทำเองทุกงาน นอกเหนือจากต้นทุนในการ outsource ที่สูง ยังมีเรื่องการรักษาความลับของข้อมูลและความเป็นส่วนตัวของลูกค้าที่เป็นหัวใจสำคัญของบริการ private banking

แต่ด้วยสภาพแวดล้อมทางการตลาดเปลี่ยนแปลงไป เรื่องของการรักษาความลับเริ่มเป็นประเด็นรอง การ outsource กลายเป็นทางเลือกที่ดึงดูดใจ เนื่องจากมีบริการเฉพาะทางเกิดขึ้นมากมาย อย่างเช่น ธนาคารที่เน้นให้บริการด้าน transaction และธนาคารบูติก ที่มุ้งเน้นในการออกแบบบริการด้านการเงิน ธนาคาร แมกิ โบแมน (Maerki Baumann) ที่ซูริค เป็นตัวอย่างธนาคารที่ได้ทำการ unbundle แมกิ โบแมน โดยแยกธุรกิจใหม่ออกไปและเน้นการบริหารจัดการ transaction ชื่อ ธนาคารอินคอร์ (Incore Bank ) ให้บริการการเงินกับธนาคารและผู้ให้บริการหลักทรัพย์อื่นๆ ส่วน แมกิ โบแมน เน้นให้บริการด้านลูกค้าสัมพันธ์และให้คำปรึกษากับลูกค้า

ในทางตรงกันข้าม Pictet ผู้ให้บริการด้าน private banking รายใหญ่สุดที่ตั้งอยู่เจนีวายังคงให้บริการทุกอย่างภายใต้องค์กรเดียวกัน องค์กรที่อยู่มานานถึง 200 ปีทำหน้าที่บริหารจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า บริหาร transaction-based services และออกแบบผลิตภัณฑ์บริการของตัวเองทั้งหมด ลองมาพิจารณาสิ่งที่ต้องแลกมากับองค์กรที่ทำทุกอย่างเองแบบนี้ว่ามีอะไรบ้างได้อย่าง เสียอย่าง (Trade-offs)

1. ธนาคารจะต้องให้บริการสองตลาดเป้าหมายที่แตกต่างกันและเปลี่ยนแปลงผกผันตลอดเวลาในเวลาเดียวกัน คือให้คำปรึกษาดูแลความมั่งคั่งของคนรวย ซึ่งเป็นธุรกิจที่มุ่งเน้นเรื่องของความสัมพันธ์ในระยะยาว ในขณะที่การขายผลิตภัณฑ์การเงินให้กับธนาคารและหลักทรัพย์อื่นๆค่อนช้างที่จะต้องปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา
2. ธนาคารวางเป้าที่จะขายผลิตภัณฑ์การเงินให้กับธนาคารที่เป็นคู่แข่งของตน ซึ่งก็ทำให้เกิดความขัดแย้งเรื่องของผลประโยชน์
3. ฝ่ายผลิตภัณฑ์กดดันให้ที่ปรึกษาการเงินของธนาคารขายผลิตภัณฑ์ของธนาคารในขณะที่ ที่ปรึกษาควรจะให้คำปรึกษาด้านการวางแผนการเงินอย่างป็นกลางโดยยึดผลประโยชน์ลูกค้าเป็นหลัก ลูกค้าต้องการลงทุนในผลิตภัณฑ์ที่ทำให้ได้ผลตอบแทนสูงสุดโดยไม่สนใจว่าจะเป็นของสถาบันไหน
4. ธุรกิจที่ต้องบริหารจัดการ transaction ทางการเงินให้ได้จำนวนมากที่สุดเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำสุดและเกิดประสิทธิภาพสูงสุดขัดแย้งกันกับธุรกิจที่ปรึกษาการวางแผนความมั่งคั่งที่มุ่งเน้นการสร้างรายได้จากผลตอบแทนสูงสุดของลูกค้า และขัดแย้งกับธุรกิจออกแบบผลิตภัณฑ์การเงินที่จะต้องดึงดูดบุคลากรที่เก่งๆเข้ามาทำงาน
5. ธุรกิจบริการที่เน้น Transaction จะต้องเติบโตในง่จำนวน transaction อย่างมากเพื่อลดต้นทุน ซึ่งเป็นไปได้ยากภายใต้องค์กรเดียวกัน
6. ธุรกิจนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ขับเคลื่อนได้โดยความเร็วและการเข้าสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็วก็เป็นไปได้ยากเพราะขัดกับวัฒนธรรมของการรักษาความสัมพันธ์ในระยะยาวของลูกค้าในธุรกิจด้านการวางแผนความมั่งคั่งให้กับลูกค้าคนรวย

โมเดลธุรกิจแยกส่วนของบริษัทผู้ให้บริการสัญญาณมือถือ

(Unbundling the Mobile Telco)

ในธุรกิจบริการสัญญาณมือถือได้เริ่มมีการแยกส่วนธุรกิจออกเป็นส่วนๆไปเป็นเอกเทศ โดยดั้งเดิมแล้วพวกเขาจะแข่งขันกันที่คุณภาพสัญญาณ แต่ ในปัจจุบันได้มีการทำข้อตกลงในการแชร์เครือข่ายกับคู่แข่ง และ outsource งานด้านการดูแลเครือข่ายให้กับผู้ผลิตอุปกรณ์เครือข่ายไปเลย สาเหตุเกิดจากที่พวกเขาได้ตระหนักรู้ว่าทรัพย์สินที่แท้จริงของพวกเขาไม่ใช่เครือข่ายหรืออุปกรณ์ แต่เป็นแบรนด์และความสัมพันธ์กับลูกค้านั่นเองที่เป็นหัวใจที่ทำให้ธุรกิจอยู่ได้

ผู้ผลิตอุปกรณ์ (Equipment Manufacturers)

บริษัทเทเลคอมอย่างเช่น France Telecom บริษัท KPN และ Vodafone ต่างก็ outsource การดูแลจัดการบำรุงรักษาเครือข่ายให้กับผู้ผลิตอุปกรณ์อย่างเช่นบริษัท Nokia Siemens Networks บริษัท Alcatel-Lucent และ บริษัท Ericsson บริษัทผู้ผลิตอุปกรณ์สามารถดูแลบำรุงรักษาเครือข่ายเหล่านี้ด้วยต้นทุนที่ต่ำเนื่องจากพวกเขาให้บริการกับบริษัทเทเลคอมหลายๆบริษัท ทำให้ได้ประโยชน์จากการประหยัดจากขนาดบริษัทเทเลคอมที่แยกส่วน (Unbundled Telco)

หลังจากที่แยกธุรกิจด้านการจัดการโครงสร้างพื้นฐานออกไป บริษัทเทเลคอมก็สามารถที่จะให้เวลาเต็มที่ในการดูแลความสัมพันธ์กับลูกค้า ทำการมุ่งเน้นพัฒนาแบรนด์และแบ่งส่วนตลาด พัฒนาการบริการเพื่อสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่มได้อย่างเต็มที่ ความสัมพันธ์กับลูกค้าคือทรัพย์สินที่เป็นหัวใจและเป็นธุรกิจหลัก โดยการเพิ่มส่วนแบ่งในกระเป๋าเงินของลูกค้าที่เป็นสมาชิกปัจจุบัน พวกเขาสามารถที่จะคืนทุนจากการสร้างและรักษาฐานลูกค้าที่ได้ลงทุนไปตั้งแต่เริ่มดำเนินการจนปัจจุบันได้ บริษัทเทเลคอมรายแรกๆที่ทำการ unbundle ธุรกิจ ของตนเอง คือ Bhati Airtel ที่อินเดีย ทำการ outsource งานบริหารจัดการบำรุงรักษาเครือข่ายให้กับบริษัท โนเกียซีเมนส์ และบริษัทอีริคสัน รวมถึง outsource งานบริหารจัดการและบำรุงรักษาระบบไอทีให้กับ บริษัทไอบีเอ็ม ทำให้บริษัทลดต้นทุนและเพิ่มรายได้โดยการโฟกัสธุรกิจหลักของตนเองคือการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้านั่นเอง

ผู้ให้บริการด้านเนื้อหา (Content Providers)

สำหรับนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์และบริการ บริษัทเทเลคอมที่ทำการแยกส่วน (unbundled telco) หันกลับไปพึ่งพาบริษัทเล็กๆที่มีความคล่องตัว มีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ เนื่องจากมักจะมีคนเก่งๆที่สร้างสรรค์งานใหม่ๆได้อย่างคล่องตัวมากกว่า ทำงานร่วมกับพันธมิรรายเล็กมากมายในการผลิตนวัตกรรม เทคโนโลยีใหม่ๆออกสู่ตลาด เช่น แผนที่ เกม วีดีโอ ดนตรี ตัวอย่างเช่น Mobilizy ของประเทศออสเตรียที่เน้นการทำโซลูชั่น location-based services เช่น แอพแนะนำสถานที่ท่องเที่ยวผ่านมือถือ อีกบริษัทคือ tat ของสวีเดนที่เน้นสร้างเทคโนโลยีหน้าจอมือถือขั้นสูง เป็นต้น

โดยสรุปแล้วแนวคิดของการ Unbundling คือ การเอาท์ซอร์สงานที่ไม่จำเป็นออกไปให้บริษัทอื่นทำ หรือการแยกบริษัทย่อยออกไปเพื่อขจัดความขัดแย้งในแง่ของฟังก์ชั่นหน้าที่ของแต่ละส่วนที่มีธรรมชาติไม่เหมือนกันในด้านต่างๆคือ ด้านเศรษฐกิจ ด้านการแข่งขัน และด้านวัฒนธรรมองค์กร โดยหลักการคือ ทุกธุรกิจมักจะมีสามหน่วยธุรกิจย่อย คือ ส่วนที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าสัมพันธ์ ส่วนที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างพื้นฐานหรือแพลตฟอร์มกลาง และส่วนที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์บริการและการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ ทั้งนี้ การแยกส่วนธุรกิจออกจากกันแทนการบูรณาการแนวดิ่ง จะทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการดำเนินงาน เกิดการประหยัดจากขนาด ความสามารถในการนำนวัตกรรมใหม่ๆด้านผลิตภัณฑ์บริการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้รวดเร็วขึ้น และทำให้องค์กรสามารถเพิ่มสวนแบ่งในกระเป๋าเงินของลูกค้า รักษาฐานลูกค้าและเติบโตสร้างรายได้เพิ่มจากฐานลูกค้าเดิมและลูกค้าใหม่ได้จากการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้านั่นเอง

หัวใจและบทเรียนของตอนนี้ คือ Focus และ Efficiency ทำธุรกิจยุคนี้ ต้อง LEAN และ AGILE

#businessmodel
#patterns
#unbundle
#efficiency
#focus
#corecompetence
#lean #agile

จาก: หนังสือ Business Model Generation by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010)